Wizerunek pracodawców pod lupą w czasie kryzysu
Sytuacja kryzysu pandemicznego postawiła organizacje w perspektywie konieczności zmierzenia się z nowymi wyzwaniami w obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy. Wyzwania te pojawiły się zarówno w komunikacji zewnętrznej, jak i wewnętrznej, lub na styku obu tych obszarów. Tam, gdzie firmom i instytucjom udaje się kształtować pozytywne wrażenie i dowodzić, że także w sytuacji trudności wykazują troskę o swoich pracowników – może wzmocnić się wiarygodny wizerunek. Te przedsiębiorstwa, którym nie uda się właściwie podjąć i skonsultować z pracownikami trudnych decyzji, mogą zapłacić za te błędy. Na długo utracić jakże cenne zaufanie swojego personelu.
Na szczęście liczne przykłady – zarówno globalnych gigantów, jak i polskich firm rodzinnych – pokazują, że można w sytuacji kryzysu komunikować skutecznie. Co istotne – jest szansa, aby kryzysowej komunikacji nadać „ludzką twarz”. A ogromną rolę odgrywają w tym procesie zarówno liderzy organizacji, jak i menedżerowie liniowi. Pośród pierwszych wyzwań wygenerowanych przez kryzys pandemiczny znalazły się szerokie przejście firm na pracę zdalną, a także zapewnienie fizycznego bezpieczeństwa pracowników, którzy musieli pozostać w pracy. W późniejszym etapie firmy musiały zacząć mierzyć się z komunikowaniem działań związanych z tarczą antykryzysową czy pierwszych negatywnych konsekwencji spowolnienia gospodarczego.
W obszarze wzmacniania komunikacji menedżerskiej organizacje stosowały różne rozwiązania, w zależności od tego, jak wcześniej funkcjonowały i czy w efekcie kryzysu musiały mocno zrewidować swoją działalność. Te firmy, które z dnia na dzień były zmuszone przestawić się niemal całkowicie na pracę zdalną lub szerokim rzeszom pracowników zapewnić poczucie bezpieczeństwa w pracy – stawiały między innymi na rozwój nowych narzędzi i wsparcie szkoleniowe kierowników. Niektórzy liderzy potrzebowali precyzyjnych wytycznych w zakresie nowych rutyn komunikacyjnych czy narzędzi. Komunikowanie stało się wyzwaniem w kilku perspektywach – zarządzania kanałami komunikacji (zwłaszcza tymi nowymi), wyboru ilości i rodzaju przekazywanych treści czy pracy nad odpowiednim stylem komunikacji.
Inspirować czy instruować?
To, na jakie podejście i jakiego rodzaju narzędzia stawiały organizacje, uzależnione było od punktu, od którego rozpoczynały kryzys. „W naturze firm technologicznych jest dynamika i szybka adaptacja do zmian. Google zareagował z największą dbałością o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników. Wdrożyliśmy obowiązkową pracę zdalną sprawnie i bardzo szybko, a co istotne - w pełnym zrozumieniu oraz szacunku dla potrzeb każdego pracownika.” – mówi Olga Sztuba, Communications Manager w polskim oddziale Google. „Rola komunikacji wewnętrznej była kluczowa. Dedykowana strona w ramach wewnętrznego intranetu z najświeższymi informacjami dotyczącymi COVID-19 stanowi do dziś repozytorium wiedzy. Można w nim znaleźć różne treści - od aktualności o nowo wdrażanych procesach, przez wskazówki dotyczące ergonomii pracy, aż po webinary w temacie zachowania równowagi między pracą, i życiem osobistym. Kontakt i troska ze strony liderów firmy były i są wyczuwalne. Praca zdalna stała się dla nas codziennością, mimo że nigdy nie była zaskoczeniem. Korzystanie z chmurowych rozwiązań do pracy zdalnej to nowa codzienność pracy nie tylko w globalnych zespołach rozproszonych, lecz w większości firm w dzisiejszych czasach.” – dodaje Pani Olga.
Nie dla wszystkich organizacji praca w nowych okolicznościach – w szczególności przejście na pracę zdalną – było czymś oczywistym i naturalnym. Oprócz zmiany sposobów pracy, uwypukliło się inne, istotne wyzwanie – radzenia sobie z emocjami, w tym z silnymi lękami pracowników. W tej sytuacji niektóre firmy postawiły na możliwie najlepsze przygotowanie kadry menedżerskiej do skutecznego komunikowania w sytuacji kryzysowej.
„Sytuacja, jaka pojawiła się w marcu tego roku zaskoczyła nas wszystkich.” – mówi Małgorzata Miklaszewska, HR Manager firmy Sherwin-Williams Polska. „W rankingach typów sytuacji kryzysowych, na które przygotowują się firmy, pandemia jest na jednym z ostatnich miejsc. Siłą rzeczy potrzebowaliśmy chwili, aby przestawić się na inne tryby i zaplanować nasze działania. Zdawaliśmy sobie również sprawę, że czas dostosowywania naszych działań jest równocześnie najtrudniejszym okresem dla naszych pracowników i zarządzających nimi menedżerów. Poziom stresu i innych towarzyszących mu niewiadomych spowodował, że zdecydowaliśmy się wesprzeć kadrę kierowniczą już na samym początku pandemii i dostarczyć jej wskazówek do skutecznej komunikacji z pracownikami. Od tego momentu promujemy webinaria zewnętrzne, jak i przygotowywane przez nasz wewnętrzny zespół Learning & Development, poświęcone różnym aspektom efektywności osobistej i komunikacji w zespole.” – kontynuuje pani Małgorzata.
Sherwin-Williams jest doskonałym przykładem tego, że można bardzo szybko zareagować na nieprzewidzianą sytuację kryzysową. Warto zwrócić uwagę, że w przytaczanym przykładzie punkt ciężkości został położony na właściwe przygotowanie kadry menedżerskiej do skutecznego komunikowania. Słuszny ruch – to kierownicy liniowi są najbliżej pracowników. To oni – obok działów komunikacji – są najlepiej predysponowani do tego, aby zadbać o skuteczną komunikację w sytuacji kryzysowej.
„Szeroko pojęty leadership to kluczowy czynnik pozytywnego przepracowania każdego kryzysu w firmie. Wydaje się z jednej strony, że to oczywista oczywistość, z drugiej jednak ciągle widzimy, że jest to obszar wymagający nieustannego udoskonalania.” – dodaje Małgorzata Miklaszewska z Sherwin Williams. „Szczególną uwagę zwracamy na umiejętności komunikacyjne, które są z kolei fundamentem rozwoju pozostałych umiejętności leaderskich. Są to kompetencje, które powinniśmy i staramy się rozwijać cały czas. Zdajemy sobie sprawę, że innego typu umiejętności menedżerskie będą wymagane podczas czasów „dobrobytu”, czasów walki o przewagę konkurencyjną, czy czasu pandemii, jednakże za każdym razem organizacja potrzebuje zdolnej do pokierowania swoimi zespołami, wyszkolonej kadry menedżerskiej.” – mówi pani Małgorzata, sugerując tym samym, że dobrze rozwinięte umiejętności komunikacyjne kadry menedżerskiej są kluczowe na każdym etapie życia organizacji, nie tylko w sytuacji kryzysowej.
Styl komunikacji CEO nie mniej istotny od treści
Wprowadzone w efekcie kryzysu pandemicznego rozwiązania tarczy antykryzysowej z jednej strony stanowiły dobrą wiadomość, zwłaszcza w kontekście możliwości ochrony miejsc pracy. Z drugiej strony kadra zarządzająca firm stanęła w obliczu komunikacji trudnych elementów tych rozwiązań, takich jak zmniejszenie czasu pracy i obniżenie pensji. Pracownikom towarzyszył w tym czasie większy niż kiedykolwiek stres, związany z ryzykiem zachorowań, zagrożeniem utraty pracy oraz innymi lękami wywołanymi kryzysem. W tej sytuacji wskazanym było zwrócenie dużej uwagi nie tylko na aspekty organizacyjne rozwiązań antykryzysowych i ich konsekwencje. Bardziej niż kiedykolwiek istotny stał się styl komunikacji - nadanie jej takiego charakteru, który pomoże pracownikom łatwiej zaakceptować wdrażane działania.
„Największym wyzwaniem było opracowanie takiej formuły/stylu i treści komunikatu, która będzie zrozumiała dla szerokiego grona odbiorców.” – mówi Piotr Krzyżowski, Dyrektor Generalny polskiej firmy Wentylatory Wentech. „Komunikat kierowałem do całej organizacji, a więc osób z różnym poziomem świadomości biznesowej. Pozostanie szczerym i autentycznym, od zawsze jest fundamentem budowy zaufania współpracowników. Wyzwaniem było - w okresie dużej niepewności - uspokoić emocje i złagodzić niepokój pracowników, a jednocześnie zachęcić ich do współpracy.”
Istotne wydają się być wyjściowe założenia, na których planowane są szczegóły działań komunikacyjnych „Zastosowałem model Simona Sineka, złotego kręgu, otwarcie wyjaśniłem ludziom intencję komunikacji i zakres działań, które będziemy podejmować, aby przetrwać ten trudny okres. Koncentrowałem się na perspektywie odbiorców, starałem się spojrzeć na siebie i organizację ich oczami.” – opowiada CEO Wentechu.
Kropką nad „i” w komunikacji kryzysowej jest wzbogacenie przekazu o subtelne elementy, które mogą wpłynąć na odbiór decyzji przez pracowników i długofalowy wizerunek firmy jako pracodawcy. „Gdy miałem już wizję tego, co i jak chcę powiedzieć, pojawiła się możliwość dyskusji, o tym, jak budować komunikację w kryzysie. Ta rozmowa wpłynęła na ulepszenie mojego przekazu.” – kontynuuje Piotr Krzyżowski. „Komunikaty MY-zarząd zastąpiłem komunikatem JA. Odsłoniłem i nazwałem publicznie moje emocje związane z obawami przed niepewną przyszłością. W ten sposób uwiarygodniłem przekaz. Najlepszą oceną była reakcja odbiorców, zrozumienie powagi sytuacji i ich zaangażowanie w działania ratunkowe.”
W kontekście przykładu firmy Wentylatory Wentech Sp. z o.o. cieszy fakt, że z komunikacją kryzysową zmierzyły się z powodzeniem nie tylko duże międzynarodowe firmy, ale i rdzennie polscy, mniejsi pracodawcy (Wentech zatrudnia około 80 osób). Różne organizacje robiły to na miarę własnych potrzeb i możliwości. Jedne inspirowały tylko do stosowania pewnych rozwiązań (przykład Google), inne zapewniały szkoleniowe wsparcie dla menedżerów w zupełnie nowej i trudnej dla nich sytuacji (przypadek firmy Sherwin-Williams), jeszcze inne postawiły na wzmocnienie spersonalizowanego przekazu i nadanie komunikacji ludzkiej twarzy” (jak np. Wentylatory Wentech Sp z o.o.).
Warto zauważyć, że w realizację komunikacji kryzysowej zaangażowane były różne funkcje i stanowiska - działy komunikacji, działy personalne oraz liderzy organizacji. Wszyscy odegrali istotną rolę w kształtowaniu wizerunku firm w czasie pandemii.